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質的向上目標の設定

目標管理制度における目標設定では、数量化が難しい「質的向上目標」の設定をしなければならないケースが生じます。

例えば、経営戦略上「マーケティング施策の質的向上」が重要とされ、経営目標として示された場合をモデルケースとして採り上げて見ましょう。

その場合、マーケティング部門では組織目標・達成基準の適切な設定が課題となります。

 

質的向上目標設定のカギ

「質的向上目標」以外の「成果の量的達成・業務プロセスにおける効果の量的達成目標」では、達成基準が数量的に設定しやすいと言えますが、「質的向上目標」では、一般に次の課題解決がカギとなります。

①何をもって目標達成基準とするのか、達成度を評価する項目の設定(一般に複数の評価項目と評価基準・重要度ウエイト)

②客観的評価方法の設定

誰がどのように評価するのか、本人以外の評価者の決定

 

[質的向上目標・達成基準]例

目標:「商品展示会の効果性向上」

評価項目 評価基準 ウエイト
顧客の反応 商談アポ件数 40% 70%
商品試用件数 10%
デモ視聴者数 10%
説明書受取り数 10%
展示の質 USP訴求展示(注) 20% 30%
layoutの巧みさ 10%

(注)USP:Unique Selling Proposition

(独自の売り提案)

 

客観的評価方法の設定

評価の公正性・納得性を確保するため、事実状況の観察に基づく客観的評価方法を設定する必要があります。

上記の例で、「顧客の反応」の評価基準については、客観的観察データで評価することができますが、「展示の質」の二つの評価基準については、自分達が共同で努力した結果である、展示の質について、最も経過の状況事実を知っている仲間の「相互フィードバック」による評価方法、例えば全員が参加し、5点法による採点で評価するような方法を採るのが適切です。

 

経営者・管理者の留意点

このような目標達成基準の設定・評価方法は、チームワークの強化にも役立ちます。

赤信号無視と共謀罪既遂

赤信号無視で逮捕・訴追されることもある

歩行者の赤信号無視が警察官の目の前で行われても、せいぜい注意される程度で、逮捕・訴追されることなど滅多にありません。かつて、オウム事件勃発の頃にニュースになった逮捕事件があった程度です。

ただ、赤信号無視の個人を法的に責めるとしたら、行政処分ではなく、通常の犯罪として刑事訴訟法の手続きに則り、書類送検、起訴という手続きをとらなければならず、非常に厄介、国民平等待遇の問題もあり、現実としては大目に見て無視しているということなのでは、ないでしょうか。

でも、決して法律違反者であるという事実が無くなる訳ではありません。

 

共謀罪の構成要件・計画の準備行為

租税回避計画を前提に、共謀罪法の条文を読んでみると、「計画をした犯罪を実行するための準備行為が行われ」が構成要件の内容で、「計画をした犯罪」とは「偽り不正の行為により税を免れること」です。税の抜け穴プランを思い付いて、話題にした程度の個別具体性がない段階ではまだ、計画にもならないと思われます。

過去の事例で言えば、自己株取得・みなし配当、チェック・ザ・ボックスによる株式簿価の膨張、日本国内親会社の設立とそこへの譲渡、創出欠損金は4000億円、それから合併又は連結、と具体化したところまでが計画の段階で、株式簿価膨張のための評価依頼先をどこにするか、日本親会社たる有限会社は設立でなく買い取りとしてその候補を探す依頼先を検討する、ということになると、準備行為開始の段階です。

結果として、そのプランを実行した場合に否認され「偽り不正の行為」と認定される可能性があるものだとしたら、この準備開始段階に至れば、共謀罪では既遂です。

 

赤信号無視と同じ共謀罪違反者

共謀罪違反につき税務署に通報義務はなさそうです。訴追については、警察・検察の仕事であり、情報もないことから、通常は租税の「偽り不正の行為」事件には無関心なのではないかと、思われます。

しかし、もし、節税・租税回避プラン作りに、「偽り不正行為」と認定される回路があるとしたら、租税訴訟とは別に、共謀罪既遂者として法律違反を問われる条件事実はすでにある、ということになります。

赤信号無視者と同じ状況です。

目標管理制度の改革

目標管理制度は、我が国企業の80%以上が活用しており、その内少なくとも50%が、何らかの問題点について改革する計画を持っております。

 

目標管理制度の問題点と改革課題

問題点の多くは、目標管理制度の目的の見直しにさかのぼるケースが多く、それらを①~④に大別し、それぞれの改革課題(ワク内)を要約すると次の通りです。

①制度の活用目的が不鮮明

「経営戦略目標を達成するための業績管理制度」とする(組織と社員一人ひとりが与えられた役割・責任・成果責任、または期待貢献に応じて目標を分担し、活力をもって達成する制度とする)。

目標達成度評価の公正性・納得性が確保 できない

目標達成度評価の主眼を「経営貢献度」に置き、公正性・納得性をもつ評価を実施し、等級・賃金等の処遇に反映する。

③目標設定方法が不明確

社員の「経営戦略目標に基づく主体的・挑戦的目標設定」を行う方法を設定する。

・経営計画・経営目標をカスケードダウン(段階的順次細分化)により、組織・チーム目標・個人目標へ的確に配分する。

・役割・職務等級制度とリンクし、役割・成果責任・期待貢献に基づいて目標設定を行う。

・目標設定対象業務の性質に応じて達成度評価がしやすい達成基準を設定する。

・より挑戦的な目標設定へ誘導するため「チャレンジ度」を設定する。

④制度運用が組織と人の活力向上・チームワークの強化・挑戦し続ける組織の開発・人材育成に結びついていない。

目標設定・達成プロセス・貢献度評価を通じて、全組織と社員が参加する組織開発によって運用する。

・組織開発の原理と手法(ファシリテーション)による目標設定、プロセス管理

・目標設定・達成プロセス・評価を通じた人材育成の仕組み化

・評価における相互フィードバックの活用

 

経営者・目標管理担当管理者の留意点

以上の問題点・課題は、複数の専門領域の改革を行うため、プロジェクトチームによる共同目標とするのが適切であり、改革案の検討・実施には数年を要し、5~10年のサイクルで改革に取り組む重要案件となることに留意して取り組みましょう。

評価者の悩みと解決策

評価の納得性確保は、目標管理制度・人事賃金制度が、社員の信頼を得る基本的な条件ですが、1次評価者としての管理者が持つ悩みと解決策の視点から、この問題について考えて見ましょう。

 

管理者の悩みと問題現象

管理者の悩みと、それに伴って生ずる問題現象を整理して見ますと、次の通りです。

管理者の悩み 問題現象
被評価者が評価結果を納得しないことから、不平・不満を言われたくない。 意図的に高めの評価を行い、被評価者に誤った甘いメッセージを与え、能力開発努力を妨げる。
被評価者の不満が多いことから、管理者としての評価能力の低さが問われかねない。 管理者として自己の評価能力に不安を抱きながら、評価を続けざるを得ない。
確信が持てる評価材料が得られない。 恣意的な評価を自分に許す。

このような悩みと問題現象は、経営にとっても、管理者自身のマネジメントにとっても、また被評価者にとっても到底望ましい状況とは言えません。

 

適する解決策のポイント

解決策が具備すべき条件と、適する解決策は次の通りです。

  解決策の条件 適する解決策
公正な評価基準に基づく評価であること。 経営貢献度(所属組織の目標達成に対する貢献度)を評価基準とする。
評価根拠が目標達成プロセスの事実状況に基づいていること。 目標設定・目標達成プロセスの状況事実について直接的に知っている仲間が提供した「相互フィードバック情報」に基づいて評価すること。
評価者が確信をもって評価し、被評価者も納得して受け入れること。

 

経営者・人事担当役員の留意点

管理者の悩みは、自分からトップに対して打ち明け難いことがらであることを察して、経営者として「被評価者の納得性確保が重要である」との立場から対策を講じたいものです。

定型職・評価の納得性

目標管理制度において、定型的職務の場合、評価結果の納得性を確保することは、非定型職務と同様に重要課題ですが、職務の特性を考慮した対策が必要になります。

 

評価の納得性を確保するポイント

①定型職は生産技能職・販売職など「チームワークによる成果・貢献目標が適すること」「個人の技能習熟度レベル向上が目標となること」から、それらを考慮した目標設定を行います。

[チーム目標・個人目標設定例]

目標 期待される成果

(目標達成基準)

チームメンバーの個人業績評価基準(ウエイト)
共同目標 計画に基づく数量・品質・納期・生産性向上・コストダウン等の共同達成 チーム共同目標達成度によりメンバー全員に対して同じ評価

(例・60%)

個人

目標

 

チーム目標を達成するための個人別技能レベルの向上(個々の役割や社内等級に応じた「技能発揮レベル定義」に基づき個別に設定) 個人別に設定した技能レベル向上目標の達成度・チーム目標達成貢献度を評価

(例・40%)

②個人目標達成結果を「組織目標達成への貢献度で評価」し、その評価をチーム共同目標を設定した仲間同士の「相互フィードバック」によって行う。

・技能レベル向上目標達成度と共同目標達成に対する貢献度

・仲間に与えた影響

を評価基準とし、その結果を自己評価・管理者の評価で重要な参考とする。

③フィードバック面接

・本人(被評価者)と管理者(1次評価者)の準備:相互フィードバック結果から、反省点・アドバイス・次期の課題など

・自己評価と管理者評価の擦り合わせ、違いの調整

・業績・能力開発に関する今期の反省点と次期の努力確認

・管理者による期待・激励

 

経営者・管理者の留意点

定型職の場合「共同目標設定」と「相互フィードバック」が、納得性確保のポイントです。

評価の納得性確保

目標管理制度において、非定型職務の場合、貢献度評価結果を役割貢献度賃金に反映しますが、多くの企業で社員の納得性確保が重要な課題となっております。

 

評価の納得性を確保するポイント

目標管理制度の評価結果を賃金に反映した結果について、被評価者が納得して受け容れるポイントは、次の3点にあります。

①個々人の目標が、「上位組織目標達成に貢献する目標であり、達成基準が数値的、または達成度が評価できる程度に具体的であること」を社員相互で確認し合っておく。

②目標達成結果を「組織目標達成への貢献度で評価」し、その評価を「同じ組織目標を分担して個々人の目標を設定した仲間同士の「相互フィードバック」によって行う。

相互にフィードバック」は、

・組織目標達成に貢献した度合い

・達成プロセスで発揮した能力

・仲間に与えた影響

の三つの視点で、真摯に行い、その記録をとる。

③絶対評価の実施とフィードバック面談を次のように行う。

  本人(被評価者) 管理者(1次評価者)
準備 ・相互フィードバックの記録を重要な参考とした自己評価

・反省点

・次期の努力

・相互フィードバック記録を重要な参考とした1次評価

・アドバイス

・次期の期待

・キャリア形成

面談 ①自己評価と管理者評価の擦り合わせ、違いの調整

②業績・能力開発に関する今期の反省点と次期の努力確認

③管理者の期待・激励

 

経営者・管理者の留意点

評価結果の納得性確保は、目標設定段階に始まり、貢献度評価とフィードバック面談までの流れで、それらの相互関係がうまく形成されて成功します。その際、「相互フィードバック」は目標設定・達成プロセスの事実状況を示し、評価の納得性を確保するキーポイントとなることに留意し、重視して実行しましょう。

育児・介護休業法と給付金の改正

平成29年10月 育児・介護休業法改正

今年の1月に育児・介護休業法が改正されたのに引き続きこの10月からも見直しがあり、保育園に入所できず退職を余儀なくされる事態を防ぐため改正が行われました。改正内容は次の3点です。

 

①最長2歳まで育児休業の再取得が可能に

今まで保育園に入れない等の場合、最長1年6ヶ月は育児休業を申し出る事が出来ましたが、子が1歳6カ月以後もまだ保育園に入れない場合、さらに2歳まで再延長できるようになりました。1歳6カ月以後も入所がかなわない場合もある事から最大2歳まで、比較的入所しやすい4月まで育休を取得できるケースを増やしたと言う事になります。

 

②子が生まれる予定の方等に育児休業の制度をお知らせする努力義務

事業主は従業員やその配偶者が妊娠、出産した事を知った場合はその方に育児休業

に関する制度(育児休業中・休業後の待遇や労働条件等)を知らせることが努力義務とされました。

 

③育児目的休暇の導入を促進

未就学児を育てながら働く方が子育てしやすいよう、育児に関する目的で利用出来る休暇制度(例・配偶者出産休暇、ファミリーフレンドリー休暇、子の行事参加休暇

等)を設ける事が努力義務とされました。

 

雇用保険育児休業給付金の支給延長

育児休業給付金は原則1歳に達する日前までの子を養育する為の育児休業を取得した場合に支給されます。子が1歳に達する日後の期間に保育所の入所ができない等の理由により育児休業を取得する場合は1歳6カ月に達する日前まで、延長支給されました。今回の改正で1歳6カ月に達する日後も同様の理由で育児休業を取得する場合、子が2歳に達する日前まで育児休業給付金の支給対象期間が延長となります。

育児休業給付金の2歳に達する日前までの延長の対象者は、子が1歳6カ月に達する日の翌日が平成29年10月1日以降の方となります。また、あらかじめ、1歳6カ月に達する日の翌日についての延長の申し込みをした方が該当者で、再延長の申し込みをする際は保育の申し込みをしたが保育が行われない等、市区町村の発行した入所の保留通知書等の証明書等が必要です。

定型職務の貢献度反映賃金

定型職とは、一般に職務内容が定型的で、習熟度合によって、遂行速度や正確性が異なる一般事務職・現業技能職・販売職などの職務群を言い、非定型職務の範囲・重複型賃金体系とは別の貢献度反映賃金体系をとることになります。

 

定型職に適した賃金体系

定型職の基本的賃金体系は、図のように職務価値を反映した「職務給」と、習熟度合を反映した「習熟給」で構成します。

➀「職務給」の設定:世間水準・同業他社の賃金水準を参考に等級別職務給の基準値を設定します。

②「習熟給」の設定:基準値の±20~30%程度の額を「習熟給」とし、約2分の1を基準値に含み、残りを基準値の上部に設定します。

習熟度合は、級内に号給を設定し、正確性・効率性の向上度合(貢献度合)によって評価・昇給させます。一般に低下することがなく、一定の習熟度以上には上昇しないため、級内積上げ型で上限を設定します。

 

[定型職の一般的な賃金体系]

職務給:等級別単一型

習熟給:級内積み上げ型(別法:習熟ランク給・習熟レベル別定額)

キャプチャ

・基準値は世間水準(参考:厚生労働省賃金構造基本統計調査、同業他社賃金)から設定、

・習熟給は基準値の±20~30%程度の額とし、約2分の1を基準値の上部に、残りを職務給基準値に含ませる。基準値マイナス習熟給の2分の1を等級別単一給として、そこから習熟給を評価に応じて積み上げる。

キャプチャ2

就活生の入社理由

求人倍率は人手不足を反映

厚生労働省の発表では今春4月の有効求人倍率は1.48倍でありバブル期のピークだった1990年7月の1.46倍を上回ったとされています。有効求人倍率は全国のハローワークで仕事を探す人1人当たり何件の求人があるかを示します。1974年2月の1.53倍以来の43年ぶりの高水準と言う事です。そしてこれは7月現在でも1.52倍と5ヵ月連続で高水準が続いています。

企業の求人は増加する半面、求職者数は減少しており企業の「人手不足」がますます増加していると言う事です。このような状況でも良い人材を確保する為に企業はどのような事に取り組むのがよいでしょうか。

 

就活生が見ているもの

東京商工会議所の「中堅・中小企業の新入社員意識調査」によると「入社した会社を選んだ理由」との問いには「仕事の内容が面白そう」(44.2%)、「職場の雰囲気が良かった」(39.3%)、「自分の能力、個性が活かせる」(37.0%)が上位となっています。

注目したいのは4割近くが「職場の雰囲気が良かった」を理由に入社している事です。仕事の内容は容易に変えられませんが職場の雰囲気を明るく働きやすいものに変える事は可能かもしれません。

公益財団法人 日本生産性本部の「職業のあり方研究会」の「新入社員の調査結果でも「パワハラが無い事を就職先の条件」とする傾向がみられると言います。

 

就活生と接する社員の対応が大事

このように職場の雰囲気が人材確保に重要であり、就活生に対する企業側のアプローチを見直してみる事が良いでしょう。社員の対応(面接者、他の社員、受付等)の対応や内部の雰囲気が好感の持てるものは何かを検討してみるのも良いでしょう。

実際、先の商工会議所の調査では29.6%が「採用担当者や社員に好感が持てた」事を入社の理由に挙げています。

就活生に限りませんが、中途採用に応募してくる方に対してもにこやかで親切な対応をすることが大事でしょう。

米国よ、またか? BEPS行動計画15

米国TPPから離脱

2017年1月23日、トランプ大統領が環太平洋経済連携協定(TPP)から「永久に離脱する」とした大統領令に署名しました。各国が協力し、「世界経済の4割を占める巨大貿易圏構想は旗振り役の米国アジア太平洋地域において、物品及びサービスの貿易並びに投資の自由化及び円滑化を進めるとともに、知的財産、電子商取引、国有企業、環境等幅広い分野で21世紀型の新たなルールを構築するための法的枠組みについて定める。」としていた構想も暗礁に乗り上げました。

 

米国が参加保留で67カ国・地域が署名

2017年6月7日(水)、パリにおいて「税源浸食及び利益移転を防止するための租税条約関連措置を実施するための多数国間条約」(BEPS防止措置実施条約)の署名式が行われ、日本を含む67カ国・地域が出席して署名しました。

ただし、米国は参加を保留しています。米国は他国と協調して策定する多国間協定を回避し、TPP同様、二国間での条約にこだわるようです。

租税条約策定に際して、一般的にはOECDモデル条約や国連モデル条約を基としている国が多い中、独自に自国の租税条約締結方針を明らかにするため、米国モデル条約を公表している米国らしさの表れですね。

 

行動計画15:多数国間協定の策定とは

行動計画15は、世界で約3,500本以上ある二国間租税条約にBEPS対抗措置を効率的に反映させるための多数国間協定を検討しています。多国間協定の主要目的は、BEPS対抗措置(条約関連)を導入するために、個々の二国間条約改定交渉によらずに、既存の二国間条約を同時かつ効率的に部分変更することにあります。(多国間協定の先例として、税務行政執行共助条約があります。)

この多国間協定は、現行の協定を補完・修正するものであり、各署名国においては、BEPS関連条項の多くについて、一部または全部の受入れに係る選択が可能です。(ただし、条約濫用や紛争解決に係るものは義務的なものとなっています。)

電子商取引の発達等でますます複雑となっている国際取引に関する租税条約の改定も、多国間協定を通じて迅速に部分変更することが期待されています。こちらはTPPのようなアメリカが不可欠の発効条項はありませんので、適正・適切に進展することが期待されます。

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