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目的税と独身税騒ぎ

ちょっとだけ話題になった独身税

ある市と財務省の意見交換会で出た「独身税」という発想が、「けしからん」とネット上で炎上しました。意見交換中の「子育て世帯は税負担が大変だから、独身者にお願いする事はできないですかね」「なかなか難しいですね」、という会話の一幕だったのですが、「独身者からお金をとったらますます結婚から遠ざかって少子高齢化が進み、結果さらにお金が集まらなくなる」という理性的な批判から「子育て世代が独身からカネをむしり取るのか」といった感情的な意見まで、様々な声が寄せられたようです。

 

自治体で税を新しく作る事ができます

地方自治体は、地方税法に定める税目(法定税)以外に、条例によって税を新設する事ができます。「法定外税」と言われるものですが、石油価格調整税や、遊漁税、産業廃棄物税等、地方自治体が独自に制定しているものは意外と多くあります。

最近で言うと国内外から大量の観光客がやってくる京都市で有識者委員会が宿泊税を導入すべきだとの答申を出しています。

制定した税金は市の予算に組み込まれ、観光を支える環境整備や観光振興施策の源泉として使用される見込みです。

このように「何かの目的の財源に使用する」税を目的税と言います。

 

独身税が目的税だったら?

騒動の発端である会話をネット上の字面だけで捉えたら「子育て世代のために独身者が税を払って」と聞こえて、確かに批判も多くなるでしょう。例えば自治体が「日本一既婚率が高い市にしよう!」と婚活施策を充実させて、その支援が目的の独身税であったならば、ネットが炎上するほどは批判が出なかったかもしれませんね。

なお、実際にブルガリアでは独身税が存在した時期があります。1968年から89年まで独身税を導入していたものの、出生率は逆に低下して、成果を挙げているとは言えないものでした。

 

実際のハードルも高い

独身のみへの課税には懲罰的な意味合いも含まれることが懸念されるため、憲法の「婚姻の自由」を侵害する可能性もあります。仮に地方自治体が法定外税の制定決議を行っても、総務大臣や地方財政審議会の同意が無ければ制定できないため、独身税は「なかなか難しいですね」という事になります。

目標設定の合意形成手順

目標の適切さの組織としての合意形成は、目標管理制度の年度運用スタート時の重要事項ですが、ここでは、その効果的な実施手順を解説致します。

すなわち、個人目標・プロジェクトチーム目標を設定し、目標管理シートに記載した後、次の手順で合意形成を行います。

 

1合意形成ミーティングの準備

①管理者は事前に「個人目標・プロジェクトチーム目標・達成基準」を一覧で整理、記載内容、問題点、確認が必要な事項、激励したい事項等を検討しておく。

②合意形成ファシリテーションミーティングの進め方を検討する。

・全員参加・全員発言に導くため、2~4名単位の質問・討議小グループ形成

・記録担当者の指名

 

2合意形成ファシリテーションの実施

・個人目標・プロジェクトチームの目標達成基準案一覧表と目標設定チェックリスト(SMARTの原則)を配布

・ファシリテーターから参加者へ次の事項を要請。

・参加者個人別に、個々の目標が、目標設定チェックリストに合致しているか、真摯にチェックし、問題点を具体的に発見する

・問題点の指摘の仕方・指摘の受け方を次のように要請する

①指摘する側の発言は「ズバリ一言、30秒」の要領で、端的に

②指摘を受けた側は、原則として反論なし(謙虚に人の話をよく聞こう、指摘された事項について、あとでよく考えて処置を判断すれば良い、との趣旨)

・参加者が自分で設定した目標と達成基準を発表する

・小グループごとに、ファシリテーターの要請に従って、指摘点を検討し(5~10分)、代表メンバーが問題点を指摘する。記録担当者は指摘の内容(目標名・内容のポイント)を板書、または模造紙に書く等出席者全員が見られるようにする。

特に必要な場合は目標設定者が説明

・管理者(ファシリテーター)が、整理、まとめを行い、修正が必要な目標設定者と修正点を指摘

 

3管理者と目標設定者の合意形成ミーティング実施

目標の確認、達成プロセス・能力開発に関する支援の約束、期待表明と激励。

目標設定の合意形成

“目標設定の合意形成”とは、目標管理制度の運用上、各年度のはじめに、個人目標・プロジェクトチーム目標が適切に設定されたことを、組織として合意形成し、認め合うことを言います。

“目標設定の合意形成”の重要性は、それが、目標達成時の貢献度評価の際、公正性・納得性を確保する基礎となる点にあります。

 

合意形成の基準と方法

目標設定の適切さを合意形成するには、評価基準・方法を定めておくことが必要です。目標設定の適切さをチェックする評価基準として「SMARTの原則による目標設定チェックリスト」が工夫されています。「SMARTの原則・チェックリスト」

キーワード チェックポイント
Specific

& Stretch

 

具体的で、かつ努力してようやく手が届くストレッチ目標
M     Measurable

 

測定可能な

達成基準は可能な限り定量化し、定量化出来ない場合でも、達成度評価が出来る程度まで具体的な表現であること

Align

 

部組織目標達成に貢献する個人目標、プロジェクト目標であること
Realistic

 

現実的なストレッチな目標であることを前提として、決して達成不可能ではないこと
Time-bound 期限付きであること

評価方法としては、同じ部署に所属し、上位の組織目標を分担して個人目標を設定した仲間が、お互いの目標の適切さをチェックリストで評価し、指摘し合う「相互フィードバック」を活用するのが最適です。

 

経営者・管理者の留意点

このような「相互フィードバック」を重要な参考として、管理者と個々の社員・プロジェクトチームによる「目標設定面談」を行い、目標設定の適切さ、達成プロセスのフォローアップ方法、能力開発努力を確認し合い、経営者・管理者の期待と支援・激励を伝えるのが、スタートに当たって最善のマネジメントと言えます。

“カスケードダウン”

“カスケードダウン”とは、目標管理制度で目標を設定する際、経営戦略に基づいて設定された年度経営目標から、部・課・担当者へと目標を細分化することを指し、「cascade(カスケード:瀧のように落ちる)」の意味から、目標を上から下へ「段階的に順次細分化する」ことを意味します。

非管理者の立場で、「目標達成度で評価されるなら、目標達成基準を低く設定すれば達成し易くなる」という「目標矮小化現象」が起きたことが、多くの企業で一時問題となり、その防止策として、目標を自己の裁量で設定するのではなく、上位目標の細分化により設定する方法がとられています。

 

“カスケードダウン”の課題解決策

“カスケードダウン”を実施するに伴い、一般に次の課題が生じており、それらの解決策について述べます。

①適切な“カスケードダウン”がなされたことの確認方法。

②“カスケードダウン”を行うことが、“押しつけ目標”となりやすい問題の解決法。

③経営目標の達成基準が「業務の質の改革・改善(例えば、「企画提案レベルの向上」」であった場合、“カスケードダウン”をどのように行ったらよいか。

[課題と解決策]

課題 解決策
①上位目標から“カスケードダウン”された適正な目標であることの確認 ・適切な目標設定を行うチェックリスト「SMART」を活用し、部・課の目標設定ミーティングにおいて、仲間同士が、相互にチェック、確認し合う。
②“カスケードダウン”に伴う“押しつけ目標”の排除 ・目標設定ミーティングで、主体的・挑戦的な目標設定を誘導

・「チャレンジ度基準」の設定、適用

③「質的改善・改革目標」の“カスケードダウン”方法 所管部署(部・課)の業務に即して目標を設定

「上位の経営目標・組織目標」を受けて、「所管業務の問題点・課題を発見し、改善・改革する目標」とする(重要度点数化)

質的向上目標の“カスケードダウン”を実施することは、質的目標の定量化・計数化を工夫することに繋がります。

年金受給開始 70歳超えも選択肢に

年金受給開始を70歳超まで選択可能に? 

内閣府の「高齢社会対策の基本的在り方等に関する検討会」は、公的年金の受給開始年齢を70歳以降まで繰り下げることを可能にする仕組みつくりを盛り込んだ案をまとめました。これをもとに年内に長期的な高齢者施策の「高齢社会対策大綱」の改正案を閣議にはかる予定です。

現在は年金の受給開始年齢は原則65歳です。現行法では60歳から70歳の間で開始年齢について「繰り上げ」もしくは「繰り下げ」ができます。開始年齢を早めれば65歳から開始するのに比べて最大30%減額、遅くすれば1年ごとに0.7%ずつ増え、最大42%増える仕組みになっています。今回の提案では希望すれば70歳を過ぎてからの受給開始が可能になり、その分年金額が増える制度を導入しようと考えています。

 

年内に「高齢社会対策大綱」策定

骨子案として「すべての高齢者の意欲・能力を活かして活躍できるエイジレス社会を目指す」とし「年齢区分で人々のライフステージを画一的にくくることを見直すことが必要」としています。「意欲ある高齢者が働き続けられ、また就業ができる仕組みを構築できることが基本」であり、併せて「高齢者の低所得を防止」する視点も望まれるとしています。60歳の定年後に再雇用される仕組みだけではなく、新たな職域としてそれまでの経験や知識を生かした仕事や社会活動、地域社会のコミュニティ作り、資産活用等も盛り込まれています。

 

高齢者の定義が変わる?

日本老年学会などは今年の1月に現行法で65歳と定められている「高齢者」の定義を「75歳」以上に引き上げ65歳から74歳は、准高齢者として区分すべきと提言しました。同学会は10年前に比べると現在の65歳以上の人の知的・身体能力は5歳から10歳若返っていると判断したということです。准高齢者年齢とされた人々は近い将来働くことが通常な年齢となるかもしれません。少子高齢化で人口が減る中、政府は多くの高齢者に働き続けてもらいたいとのことでしょう。そうすれば年金の財源の安定にもつながるということかもしれません。

専門職の賃金制度改革

日本の産業社会は、高度成長期を経て、知識集約型産業社会に移行しており、専門職の活躍が業績を大きく動かすようになっています。

そこで、専門職の人事賃金制度は、グローバルに人材を獲得する上でも重要な経営課題であると言えましょう。

 

専門職の賃金制度改革課題

専門職を重視する企業では、専門的知識・技術・経験を持つ社員を、次のように管理職層とし、マネジメント職(部長・課長)と同等に処遇するケースが増えています。

[管理職層の役割等級体系例]

管理職 専門職
組織のマネジメントにより、経営に貢献する役割 管理職

1級

専門的知識・技術・経験により、経営に貢献する役割 専門職

1級

管理職

2級

専門職

2級

管理職

3級

専門職

3級

管理職は、組織業績に責任を持ち、マネジメント・人材育成によって、業績向上を図る役割を持ち、組織活動の上では専門職をメンバーとして、マネジメントします。

専門職は、自らが持つ専門知識・技術・経験を活かして、業績を上げる役割を持ち、所属部署や部署間のプロジェクトチームに参加します。また、自らが、複数の専門職や一般社員からなるプロジェクトチームのリーダーとして活動することもあります。

そこで専門職の役割にふさわしく、その意欲を高め、活躍を促進するのに効果的な賃金制度を採ることが望ましいのです。

 

専門職の賃金体系例

専門職の賃金体系は、その意欲・貢献を引き出すため、管理職と比較して、貢献給のウエイトを高めます。(月例給・単位万円)

管理職 専門職
等級 役割給 貢献給 等級 役割給 貢献給
50% 50% 30% 70%
M1 270 270 PF1 162 378
M2 310 310 PF2 186 434
M3 350 350 PF3 210 490

 

経営者・管理者の留意点

自社の専門職について、賃金制度を改革することは、特にグローバルな事業展開を戦略としている企業では重要と言えます。

女性の就業率過去最高

政府は平成29年版「男女共同参画白書」を閣議決定しました。これは男女共同参画基本法に基づき作成している年次報告書で、今年は女性活躍推進法施行後の現状と課題を挙げています。

同白書によると平成28年の15歳から64歳の女性の就業率は66.0%で過去最高となりました。これは男女雇用機会均等法が施行された昭和61年(1986年)の53.1%から13ポイント上昇したことになります。

 

地域別の就業率は?

都道府県別で見ると、平成27年時点の女性の就業率は福井県74.8%が最も高く、次いで富山県72.2%、島根県71.8%となっています。北陸地方が高い理由としては2世代、3世代が一緒に住んでいる家庭が多いため子育ての負担が軽減でき、出産後も仕事に復帰しやすい環境が整っていること等が挙げられています。

また、就業率が低いのは奈良県58.5%、兵庫県60.6%、大阪府61.4%となっています。福井県と奈良県の差は16.3ポイントもあることから、地域によってばらつきがあることがわかります。

 

海外では北欧が高い

また、海外諸国とでは日本の女性就業率はOECD(経済協力開発機構)35カ国中16番目(OECD平均58.6%)です。

最も高い国はアイスランド81.8%。以下スイス、スェーデン、ノルウエーが続き、北欧は女性が働きやすい環境が整っている様子が伺えます。

 

2020年までに女性管理職を30%に

日本の女性管理職の割合は全国平均13.4%です。高知県21.8%、青森県20.3%で20%を超えますが、滋賀県、石川県ともに8%と10%未満も6県あります。

女性活躍推進法が施行されて1年以上たちましたが、政府は2020年までに女性管理職の割合を30%にするという目標を掲げています。数字だけ見るとなかなか難しい状況に見えますが、政府は女性活躍の目標設定や情報の見える化をさらに進めていくとしています。各企業がどう取り組むのかが問われるでしょう。

トップ主導の賃金制度改革

長期間、職能資格制度などを運用してきた結果、年功賃金となっている企業が、等級制度・賃金制度・評価制度を抜本的に変革しようとするとき、“トップ主導の賃金制度改革”を実施するのが必要不可欠となります。

 

トップ主導の賃金制度改革の必要性

長期に年功型の処遇制度が運用されてきた企業では、賃金実態が勤続年数に応じて増加し、高い賃金の管理者層・古参社員が、役割貢献度賃金など、実力に応じた賃金制度への変革に強い抵抗を示します。

したがって、トップ自らが、役割貢献度に応じた役員報酬制度の適用を受けるなど、賃金制度変革の先頭に立つことで、社員への説得力を持つことができ、役員・管理者・一般社員の賃金制度変革が推進し易くなります。

 

賃金制度変革事例の紹介

食品製造販売業・K社は、グローバルな事業展開を加速する中期経営計画を策定、その重点課題の第一順位に「グローバル人事制度の導入」を掲げて、2015年度に実施しました。その概要を紹介致します。

 

[改革項目と改革概要]

課題 基本方針 施策
1.

等級

制度

Pay

for

Job

グローバル・ジョブ・グレードの導入①
2.

報酬

制度

Pay

for

Performance

業績/評価と連動した報酬制度への移行②
3.

評価

制度

Pay

for

Differentiation

メリハリを付けた明確な処遇の実現③

①年功型から、職務型等級制度への移行

給与は「人」に支払うのではなく「仕事」に支払う。各職務の大きさ(ジョブサイズ)の評価は「知識・経験」「問題解決」「達成責任」の3要素・8項目の評価指標で、職務評価。

②「固定給」を減らし、「変動給」を多くする。上位ポジションになるほど変動報酬部分の割合増加(例えば、課長:固定報酬8割・変動報酬2割、会長・社長:固定報酬・変動報酬各5割)

③成果の差を評価して給与を支給

目標管理制度で貢献度評価・給与適用。

以上の改革をトップから実行しました。

経理の方・会計事務所には馴染み深い電卓といえばシャープとカシオ

計算機は「機械式」から「電気」「電子」へ

経営再建で新聞を賑わせているシャープですが、私ども会計業界では、「計算機」のメーカーとして馴染み深い会社です。

1970年頃までの会計業務では、「機械式計算機」が用いられていました。これは、歯車の組み合わせにより演算を行うものでクランクを手回しして操作するもの(手動をモーターにしたものが「電動計算機」)。国内では「タイガー計算器」が有名でした。

その後、機械的要素をなくし、リレー(電磁石によるスイッチ)を用いた回路で計算を行う「電気計算機」が登場します。この計算機を開発していたのが「カシオ」。今でも社名は「カシオ計算機」です。

 

電卓戦争~開発・価格競争の後、日常品化

さらにトランジスタ、IC、LSIを使った「電子計算機」の時代に入ります。シャープが世界に先駆けて1964年に「コンペット CS-10A」を発売。大当りします(日本で5番目の『IEEEマイルストーン』認定)。その後、40社以上の会社が参入し、熾烈な価格競争を繰り広げ、「電卓戦争」と呼ばれました。その中で「電卓」はすっかり日常品化し、最後まで生き残ったのは、日本ではシャープとカシオ、キヤノンでした。

 

キー配列の他、こだわりのある2社の電卓

中でも激しく競争した2社の「自社技術へのこだわり」はキー配列に見て取れます。

【シャープ式】※キヤノンと一部のカシオ

CE
× ÷
00

【カシオ式】

+/- ×
AC
00

その他、定数計算(同じ数を連続して計算すること)やメモリー機能の操作も両者で微妙に異なります。どちらが良いという訳ではないですが、「好み」は分かれますね。

 

「ドリル付き」「防水・防塵」「余り計算」?

シャープは「脳を鍛えるドリル付き電卓」、カシオは、水回りやほこりの多い場所でも使用できる「防水・防塵電卓」(キーパッドが着脱式で水洗い可)、余りが出る割り算ができる「余り計算電卓」(物流倉庫や調剤薬局で使用)など面白い電卓も出しています。

質的向上目標の設定

目標管理制度における目標設定では、数量化が難しい「質的向上目標」の設定をしなければならないケースが生じます。

例えば、経営戦略上「マーケティング施策の質的向上」が重要とされ、経営目標として示された場合をモデルケースとして採り上げて見ましょう。

その場合、マーケティング部門では組織目標・達成基準の適切な設定が課題となります。

 

質的向上目標設定のカギ

「質的向上目標」以外の「成果の量的達成・業務プロセスにおける効果の量的達成目標」では、達成基準が数量的に設定しやすいと言えますが、「質的向上目標」では、一般に次の課題解決がカギとなります。

①何をもって目標達成基準とするのか、達成度を評価する項目の設定(一般に複数の評価項目と評価基準・重要度ウエイト)

②客観的評価方法の設定

誰がどのように評価するのか、本人以外の評価者の決定

 

[質的向上目標・達成基準]例

目標:「商品展示会の効果性向上」

評価項目 評価基準 ウエイト
顧客の反応 商談アポ件数 40% 70%
商品試用件数 10%
デモ視聴者数 10%
説明書受取り数 10%
展示の質 USP訴求展示(注) 20% 30%
layoutの巧みさ 10%

(注)USP:Unique Selling Proposition

(独自の売り提案)

 

客観的評価方法の設定

評価の公正性・納得性を確保するため、事実状況の観察に基づく客観的評価方法を設定する必要があります。

上記の例で、「顧客の反応」の評価基準については、客観的観察データで評価することができますが、「展示の質」の二つの評価基準については、自分達が共同で努力した結果である、展示の質について、最も経過の状況事実を知っている仲間の「相互フィードバック」による評価方法、例えば全員が参加し、5点法による採点で評価するような方法を採るのが適切です。

 

経営者・管理者の留意点

このような目標達成基準の設定・評価方法は、チームワークの強化にも役立ちます。

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