‘その他’ カテゴリー

老後の生活費の目安

老後のお金と平均余命

日本人の平均寿命は2017年では男性が81.09歳、女性が87.26歳で女性は世界2位、男性は世界3位です。

老後に必要なお金を平均余命で考えますと60歳時点の平均余命は男性23.72年、女性は28.97年となっていて、定年後の期間の長さの想定が必要になります。

老後の生活費は総務省の家計調査で高齢夫婦の無職世帯では月約23.5万円かかります。例えば60歳の夫と2歳年下の妻の例をみると夫が83歳で亡くなる23年間で約6,500万円、妻が残されて約7割の生活費で88歳までとして7年間は約1,382万円、両方合わせると約7,900万円程度です。

上記のように平均寿命までずいぶんとかかると感じますが、人生100年時代となればもっと必要になるでしょう。またこの生活費でレジャーや旅行などを楽しみたい場合、月額34.8万円は必要とされています。

 

公的年金で賄う分は

年金の受給額は夫が会社員、妻が専業主婦という今までの厚生労働省のモデル世帯では夫婦で月約22万円です。

夫の年金受給は昭和36年4月2日以降生まれの方は全額65歳からですが、それ以前に生まれた方は特別支給の老齢厚生年金が生年月日により支給されます。65歳から年金支給される夫が平均寿命で亡くなり妻が夫の年金の4分の3の遺族年金を受けた時、夫婦の年金総額は約6,000万円です。別に医療費や介護費用、リフォーム等予備費も必要ですがここでは計算に入れません。

 

不足分はどうする?

以上を差し引きすると2,000万円程度は足りない事になります。預金、退職金、再雇用等で収入を得たりするのが一般的です。

老後の心配事でよく挙げられるのがお金、健康、生きがいの3つです。定年前の方にとってお金が最大の関心事です。昔より長生きできる時代となって必要額も増えています。支出は住宅ローンの繰り上げ返済、生命保険の見直し、現役時代から支出を減らし貯蓄に回す、その習慣づけが身につけば定年後の支出も抑えられるでしょう。この先の収入の柱は年金であっても、定年後の雇用継続をするか転職しないと60歳時点では年金は出ません。可能なら働いておいて健保や厚生年金に加入すれば年金額が増え健保の給付も受けられます。

これからの管理者像

管理者は所管組織の役割を果たし、組織業績向上を通じて、会社の業績向上に貢献することを使命としています。

そのマネジメントの優劣は、組織業績に直接的影響を与えますが、そのあり方が世界的に、近年大きな変化を示しております。

 

いままでの管理者像

これまでの管理者は「適時、的確な指揮・命令によって、部下を統率し、組織業績の向上を図ること」が求められてきました。

したがって、「指揮命令の巧みさ」や「統率力」が管理者の能力を評価する重要なポイントとなってきたと言えましょう。

 

これからのマネジメントのありかた

近年、産業社会で「人は、命令に従って働くこと」を嫌い、「自らの意思に基づいて働くこと」で働きがい・働く満足が得られる、と言う認識が高まっており、著名な経営学者・心理学者もそれを支持しています。

したがって、マネジメントのありかたも「指揮命令型」ではなく、「部下一人ひとりの主体性・挑戦意欲を引き出し、さらにそれをチームワークの発揮につなげるファシリテーション重視型」へ移行し、その結果として、業務プロセスでの能力発揮・業績向上に帰結させるマネジメントのありかたが重視され、管理者の能力評価のポイントとなりつつあると言えましょう。

 

働き方改革とマネジメント

「働き方改革」の面からも、世界的消費財メーカーU社は「社員を信じる」ことが、「働く時間と場所を自由に選べる制度」を支え、同時に社員一人ひとり自主的な能力発揮に伴う働きがいと業績向上につながることを実証しています。

これは、「業績は結果で評価し、プロセスでの能力発揮は社員の自主性に任せるマネジメント」の効果性を示し、「これからのマネジメントのありかた」が「働き方改革」にも有用であることを示しております。

 

経営者・管理者の留意点

このような「これからのマネジメントのありかた」は、目標管理制度の運用においても、重視されつつあります。

すなわち、目標設定・達成プロセスの問題解決・貢献度評価において行う、ファシリテーションによる「社員の自主性・挑戦意欲の喚起」は、「これからのマネジメント」

を遂行することにほかなりません。

平成29年度個別労働紛争 解決制度調査結果

個別労働紛争解決制度とは

企業と労働者との間の労働条件や職場環境をめぐるトラブルを防止・解決する制度の一つとして「個別労働紛争解決制度」があります。この制度には3つの方法(①総合労働相談、②あっせん、③助言、指導)があります。①は労働局、労基署などに設置される総合労働相談コーナーで専門の相談員が相談に応じるもの、②は紛争調整委員会(労働局)のあっせん委員が間に入り解決を図るもの、③は労働局長から紛争当事者に対して解決の方向性を示すものです。

 

平成29年度調査結果

このほど厚労省から「平成29年度個別労働紛争解決制度の施行状況」が公表されましたが、①②③とも一位は「職場のいじめ、嫌がらせ」に関するものがトップとなっています。「いじめ、嫌がらせ」は①の総合労働相談で6年連続トップとなっています。また、総合労働相談の件数は10年連続で100万件を超えています。

総合労働相談に持ち込まれた相談のうち労働基準法違反の疑いがあるものが19万件あり、これらは労働基準監督署へ取次ぎされ行政指導が行われる事項となるので単なる相談の域は超えています。

最近は解雇問題は半減し、雇止め問題は微増しています。②のあっせんや③の助言、指導のいずれも解雇に関する問題は平成20年をみても半分程度に減少しています。このところの雇用状況が改善している事と関係あるかもしれません。一方で雇止めは微増していますが、平成30年4月から労働契約法の改正で期間雇用者の継続雇用が5年を超えると無期雇用転換を申し込む権利を持つため、その前に解除をと考えた企業もあったかもしれません。

 

対策や素早い対処が大事 

労使間のトラブル内容ではセクハラ、パワハラ、モラハラ等のハラスメントがキーワードとなっていて、問題が表面化していなくとも問題の芽がある場合があります。そのような事がないか日頃から注意が必要ですが、もし起きてしまった時は速やかな対応が求められるでしょう。

不足している40代社員とは

採用数の少なかった時代の影響が

昨年、ある大手企業の幹部が「40代前半の社員が少ない」とコメントした事が話題になっていたそうですが、40代前半層とは就職氷河期世代に該当します。採用が極端に少ない時期で2018年の大卒求人倍率が1.78倍なのに対し、氷河期の底であった2000年は0.99倍(リクルートワークス調べ)だったそうです。その影響が今も引き続いているという事です。

 

企業が求める40代とは

氷河期世代は採用人数が少ないため、出世もし易いと思うかもしれませんが企業の求める40代は例えば20代で経験を積み、リーダー職や係長職を経て30代後半では課長、40代で部長等上級ポストを担える人材で、氷河期世代の40代は採用の対象となりにくいと言われています。

 

賃金面から見る40代

政府が主要産業に雇用される労働者について賃金を調査する「賃金構造基本統計調査」は、就業形態、職種、性、年齢、学歴、勤続年数、経験年数別に実態を明らかにする事を目的としていて、毎年6月の状況を調査しています。

それによれば、2018年6月に公表された賃金動向は2010年から12年、2015年から17年の比較では全年齢平均は31.0万円から31.9万円と増加していますが、40歳から44歳及び45歳から49歳の年長者では5年前の水準に比べて減少しています。また、常用労働者数100人以上の部長、課長級の役職比率をみると5年前より昇進が遅くなっているのですが、部長級、課長級の人数は比率が低下している中でもむしろ増加しています。役職者数の増加は45歳以上の課長級が中心であることから、上級ポストが空かないための待ちの期間が多く発生しており、生涯平社員で終わる社員の増加の可能性もあります。

 

労働人口を支える40代社員への対応

バブル期の入社世代に当たる40代後半から団塊ジュニアに当たる40代半ばにかけては人数も多い層です。企業が求める40代にはなっていない層やポスト待ちの層等がモチベーションを持ち続けて活躍してもらうにはフォローやメンテナンスが課題となるでしょう。

法令適用事前確認手続の活用

サービスの多様化と許認可

許可や認可、免許など、日本には数多くの「許認可」が存在し、その数なんと2万種類とも言われます。建設業を営む場合には、都道府県知事又は国土交通大臣からの「建設業許可」を、お酒の販売を行う場合には、税務署長からの「酒類販売免許」など、新たな事業を始めるにあたり、こうした許認可を必要とすることも少なくありません。

一方で、サービスの多様化や差別化が進むにつれ、そもそも許認可を必要とするのか否か、企業だけでは判断が難しいケースも増えているのではないでしょうか。そんなときに活用できるのが、「法令適用事前確認手続」です。

 

法令適用事前確認手続とは

「法令適用事前確認手続」とは、民間企業等が、これから行おうとしている行為について、法令に抵触しないか、規定の適用対象となるかどうか、あらかじめその法令を所管する行政機関に対して照会し、行政機関が見解を述べるとともに、その回答内容を公表するというもので、「日本版ノーアクションレター」とも呼ばれます。

たとえば、新しいサービスを考えたものの、そのサービスは建設業許可がないと提供できないのか、法令の文言からだけでは判断できなかったとします。この際、建設業法を所管する国土交通省に対し、この法令適用事前確認手続を取ると、照会から原則30日以内に書面等による回答が得られるという仕組みです。

 

ホームページ上で回答の公表も

この制度では、行政機関がその照会者に対して回答するとともに、各行政機関のホームページ上にも公表されています。回答は個別具体的な事例に対するものですので、たとえ自社で考えているサービス内容と類似した他社の照会内容があったとしても同一視することはできませんが、各行政機関の基本的な見解を知るのに役立つかもしれません。

今回は国土交通省を例に挙げましたが、法令適用事前確認手続は多くの行政機関で導入されていますので、様々な業種で利用が考えられます。新しいサービスを始めるにあたり、法令に抵触しないかどうか懸念されるときは、この手続きを活用してみてはいかがでしょうか。

目標管理制度改革の目的

目標管理制度は80%の企業・行政官庁で

活用されている我が国の代表的な経営管理システムですが、そこには導入後の経過や経営環境の変化に伴って様々な改革ニーズが生じており、その方法の選択に苦慮している場合も多いようです。

その問題意識を大別すると次の3点が挙げられます。

1.      経営戦略目標の達成に、十分機能していないのではないか。

2.      達成度評価のやり方が公正性・納得性に欠けるなど、機能が不十分ではないか。

3.      組織活動の活力向上や、人材育成に役立っていないのではないか。

 

目標管理制度の改革目的

上記の問題意識それぞれに対応する代表的な「目標管理制度改革の目的」の設定方法について述べますと、以下の通りです。

1. 「経営戦略目標を達成するための業績管理制度」とする。

(組織と社員一人ひとりが与えられた役割・責任・成果責任、または期待貢献に応じて目標を分担し、活力をもって達成する)

2.      目標達成度評価の主眼を「公正性・納得性をもつ経営貢献度評価の実施」に置き、その評価を等級・賃金等の処遇に反映する。

3.      制度運用を通じて、組織と人の活力を向上させ、相互に信頼し合ったチームワークで、より高い挑戦をし続ける組織を開発するとともに人材育成を行う。 

 

3つの目的の相互関係

各々の目的は次の相互関係をもっており、

最終的には、全ての目的が満たされることにより、強い企業になります。

キャプチャ

自社の現状を、実態観察を通じて把握し、どの目的を選択して改革に着手するか決断しましょう。

解り易い報告・提案

ビジネスで多用されている報告提案の解り易さの優劣は、上司や顧客とのコミュ二ケーションに影響し、業務の成果や進捗に大きな差を与えます。

 

報告・提案文書の上手な作成方法

[構成]

原則として要点をA41枚に、次の構成で書く(詳細なデータ等は別紙で添付)

①目的を書く。

②次に結論を書く

③理由・根拠を書く。

[表現の方法]

①   論理的に表現する。

②   「高次報告・提案文」を使う。(注1)

③   「5W2H」を記述する。(注2)

(注1)

「高次報告提案文」とは「固有名詞・数詞を中心として構成される表現で、相手にとって解り易い特徴があります。

その反対概念は「低次報告提案文」で、普通名詞・形容詩を中心として表現され、相手の解釈を生み、誤解や曖昧な印象を与え易いものになります。

これを例示して比較しますと、次の通りです。

高次報告提案文 低次報告提案文
A商品の東京都における平成29年度販売実績数は78,000個です。

購買顧客数で39,000人、一人当たり平均2個を購買しています。

顧客の65%が「使い易い」と利便性を評価し、25%は〇〇の改良を求めています。

A商品の東京都における平成29年度販売実績は大変好調です。

顧客は複数購買しています。

多くの顧客は利便性を評価し、一部の顧客は改良を求めています。

(注2)

「5W2H」:解り易さのためにはこれらの要素を満すことが望ましいので、作成した文書をチェックするのに用いましょう。

WHY 何故
WHO 誰が、誰に
WHAT 何を
WHEN いつ
WHERE どこで
HOW どのように
HOW MUCH どのくらい、いくらで

以上の事項は口頭報告でも同様です。

新卒留学生の入社準備はお早めに

留学生のビザ切り替えは12月から

日本に滞在している外国人留学生は、留学ビザという勉強のためのビザを持って滞在しています。ビザは滞在目的により種類が異なりますので、日本で就職活動をして内定が出た場合、卒業後には就労できる種類のビザ、一般的に「就労ビザ」と呼ばれる就労可能な資格に切り替えなければ、継続して滞在することができません。

留学ビザのままでは勤務することができませんので、入社時までに就労ビザへの切り替えが完了していなければなりません。そのため、外国人の在留を管理する入国管理局では例年、4月入社予定の外国人留学生について、前年の12月1日から就労ビザへの変更申請を受け付けています。

 

入社直前の申請でも大丈夫?

年末年始は会社側も何かと忙しいものですが、この就労ビザへの変更は遅くとも2月上旬頃までには済ませておきたいものです。

というのも、就労ビザへの変更は即日完了するものではなく、業務内容と学歴との関連性や本人の素行等、様々な要件を複合的に審査するため、通常は審査期間に1か月~1か月半を要します。また、申請の内容から追加資料や説明を求められるケースもあり、そういった場合は更に審査期間が長引く可能性もあります。12月以降は就労ビザへの変更申請が集中し、入国管理局も大変混雑します。残念ながら個別の事情を考慮してくれることは珍しく、申請が遅くなると、入社までに切り替えが間に合わないということも十分あり得るのです。

 

もしも入社までに完了しなかったら…

先述のとおり、留学ビザは勉強を目的とした資格ですので、就労ビザへ切り替わるまでは勤務を開始することができません。留学生の場合、希望すれば資格外活動許可という週28時間までのアルバイトが許可されるため、せめてこの時間以内でも働いてもらいたいと思うかもしれませんが、この資格外活動許可もあくまで在学中に限って許可されているため、卒業後はアルバイトに従事することもできないのです。

申請は原則、留学生本人が行うものですが、企業側としても余裕を持って準備を進めたいですね。

就労ビザと研修期間中の留意点

技術・人文知識・国際業務ビザとは

外国人が日本で就労する際には、一部の場合を除き、いわゆる就労ビザを取得します。就労ビザは業務内容によりさらにいくつかの類型に分かれますが、企業で勤務する外国人にとって最も一般的なのが「技術・人文知識・国際業務」というビザです。

このビザで就労可能な業務について、法律では、「理学、工学その他の自然科学の分野若しくは法律学、経済学、社会学その他の人文科学の分野に属する技術若しくは知識を要する業務又は外国の文化に基盤を有する思考若しくは感受性を必要とする業務に従事する活動」としています。わかりにくい表現ですが、おおざっぱに表すと、「理系や文系の専門知識を使う仕事」、または、「外国人特有の感性や語学力などを使う仕事」ということです。具体的には、機械工学の知識を活かして機械設計エンジニアになる、語学力を活かして、通訳翻訳を行うといったケースが該当します。

 

研修期間中の取り扱い

逆に言えば、このビザを持っている外国人が、専門知識や外国人特有の能力等を活かした業務以外に就くことはできないという意味になります。ここで問題になるのが、研修期間中の取り扱いです。

たとえば飲食業やアパレル業など、店舗を持つ業態では、企業全体の業務を把握するため、一定期間現場へ配属するということも珍しくありません。本来は商品の輸出入など貿易業務を担当する予定でも、まずは現場での研修を経て本社勤務になるというのはごく自然な流れです。しかし、店舗での接客というのはこのビザでできる業務に含まれません。そのため、研修が長期化することは、本来の活動目的に違反している状態が続くということであり、最悪の場合、会社と外国人双方が罰せられる可能性もあるため注意が必要です。

 

適切な研修期間は?

しかしながら、どの程度の期間であれば研修が可能かということについて、明確な定めはありません。ただし法律上、3か月以上本来の活動を行っていない場合は、ビザの取り消し対象となる、とする条文がありますので、この3か月はひとつの目安になります。いずれにしても、本来の活動目的以外である研修期間は必要最小限に止めましょう。

中間評価の実施要領

目標達成プロセスの中間の振り返り・組織貢献度評価を実施することにより、「組織(部署・チーム)と個々の社員の挑戦意欲を高め、体験を通じた能力開発を行うとともに、組織内の相互信頼関係を強化する」ことが出来ます。

 

中間評価の実施要領

「3カ月毎・6カ月毎の振り返り・貢献度の相互フィードバックによる評価」について、実践的な実施要領を例示します。

[目的]

組織目標を細分化して目標設定した仲間同士で相互フィードバックを実施(中間評価であり、期間内で修正する等活用することが目的であることを認識して、「中間ファシリテーション」の際に実施し、発揮した能力・結果の事実と上位組織目標への貢献度を真摯に指摘し合い、相互に学ぶ)。

[指摘の実施要領]

・評価基準を配布(上位目標達成への貢献度・上位組織目標の達成に貢献した発揮能力・組織の他のメンバーに与えた影響力の評価判定基準):5点法

・ファシリテーターが「相互フィードバック」を行うグループ編成

・指摘項目・内容(貢献度評価基準)

指摘項目 内容
プロセスにおける上位目標達成への貢献度 〇〇氏は、△△を達成し、上位目標達成に□ランクの貢献を行った。
達成に貢献した発揮能力 〇〇氏は△△の能力を発揮して、上位組織目標に□ランクの貢献をした。
組織の他のメンバーに与えた影響力 〇〇氏は△△の行動をとり、組織の他のメンバーに□ランクの影響を与えた。

・各グループ内で個人別に、仲間に対する指摘点・評価を検討(10分)

・検討結果に基づいて全員が仲間に指摘

[ファシリテーターのまとめ]

討議・評価の全体状況から、現時点の評価を実施、残された期間内の自主努力を動機付ける。

マイナスの環境下での努力の成果を評価、プラスの環境下での促進要因活用状況不足に注意を与える等の視点で指摘。

カテゴリー
お気に入り