10月, 2016

32年ぶり日本一叶わず

32年ぶりの日本一を目指したカープでしたが、日本シリーズはまさかの2連勝のあとの4連敗で終戦となりました。これにより、今シーズンで引退を表明している黒田選手の最後の勇姿をマツダスタジアムで、というシナリオもなくなってしまいました。

 

特に日本シリーズ第6戦は悔いの残る敗戦でした。早い回から継投を行い、総力戦に出た日本ハムに対して、今シーズンの形にこだわって調子の上がらない中継ぎ投手を使い続けたカープは、短期決戦の戦い方が出来ていなかったように感じました。状況は違いますが、去年のシーズン最終戦で、同じように調子を落としていた投手を試合終盤に投入し、逆転されてクライマックスシリーズ出場を逃した試合を思い出してしまいました。「たられば」で野球を語ってはいけませんが、打てる手を尽くした結果での敗戦であれば、もう少し納得して負けを受け入れられたかも知れません。

 

最後は残念な結果となりましたが、25年ぶりのリーグ優勝を達成し、10月のこの時期まで野球を楽しませていただいた選手・スタッフには感謝の気持ちでいっぱいです。思えば、エースの前田健太がチームを去り、開幕前の順位予想では軒並み下位に挙げられていたなかで、リーグ優勝を達成し多くの感動を与えてくれました。選手・スタッフの皆様、感動をありがとうございました。そして、お疲れ様でした。来年こそは悲願の日本一を達成してほしいと思います。

 

同居していない兄姉も被扶養者になれる

被扶養者の認定要件が緩和

健康保険の被扶養者の認定が受けられる家族の範囲は3親等までの親族で被保険者が生計を維持していることが要件となります。そのうち一定の範囲の家族は同居している事も要件となります。その対象が兄や姉の場合は今までは被保険者本人と同居していないと被扶養者になれませんでした。平成28年10月からは法改正により、兄姉については同居要件が外されました。

 

被扶養者の要件

健康保険では被保険者に扶養されている健康保険の給付を受ける事ができます。この家族を被扶養者と言います。被扶養者の認定を受けられるのは次の①から③に該当する方です。

①主として被保険者の収入で生計を維持されている75歳未満の(後期高齢医療制度の被保険者とならない)方

②被保険者の3親等内の親族

・被保険者と同居、別居を問わない親族

ア. 配偶者(双方に戸籍上の配偶者が無い内縁関係を含む)

イ. 子(養子含む)、孫

ウ. 弟妹(平成28年10月より兄姉)

エ. 父母などの直系尊属

・被保険者と同居が要件の親族

オ. 前記アからエ以外の3親等内の親族

カ. 配偶者の父母及び子

③年収が130万円未満(60歳以上又は障害者は180万円未満)でかつ次の基準を満たす人

A.同居の場合・・・・被保険者の収入の2分の1

B. 別居の場合・・・・被保険者の仕送り額がその対象親族の年間収入を上回ること

 

平成28年10月からの被扶養者認定

この度の法改正でこれまで被保険者と同一の世帯であることが条件となっていた兄と姉については同居の要件は撤廃されました。別居している場合でも収入要件など他の要件が該当していれば新たに被扶養者として認められる可能性があります。

どうする?決算処理 販売代金が確定していない売上

税務調査でチェックされる売上計上基準

税務調査では、まず調査対象年度の売上高の計上時期に誤りがないかチェックが行われることが通常です。

法人税法では、棚卸資産の販売による収益の額は、「引渡しのあった日」の属する事業年度の益金の額に算入することとされています。具体的には、棚卸資産の種類・性質、契約内容等に応じて、合理的であると認められる収益認識日として法人が採用した基準により収益計上することとなります。

区分 収益認識日
出荷基準 商品・製品を出荷した日
検収基準 相手方が検収した日
使用収益基準 相手方において使用収益ができることとなった日

調査の場面では、調査官は法人からのヒアリングを行い、受注から納品、請求、回収の流れの中で、実際にどのタイミングで収益を計上しているか確認していきます。

 

収益認識基準と請求書との関係

売上がこのような基準で認識されるとすると、期中に発行した請求書を合計したものが、そのまま当期の売上高となるとは限りません。請求書発行の締日が月中にある場合には、「締日~月末」までの期間に引渡しをした商品があれば、請求書が未発行な状態であっても売上として認識されます(この売上を「締後売上」と呼びます)。

 

販売されたが金額が未確定なものは?

一方でビジネスの中では、納品は行ったが、顧客との価格交渉による合意が得られず、販売代金が期末までに確定していないということも起こります。「金額が決まってないと経理しようがないよね」と未計上のままにしておくと調査で痛い目に遭います。

法人税の通達では、その法人が採用している収益基準が到来している限りは、売上を計上しなければならず、その事業年度の期末の現況により、販売金額を適正に見積もらなければならないとされています。

 

見積計上した売上金額がその後確定したら

この取扱いに従って見積計上した販売金額がその後確定した場合には、実際に確定した販売金額と差額が生じることが多いでしょう。この場合、見積計上年度に遡って修正することなく、販売金額が確定した事業年度において、その差額を損益に計上することにより調整することとされています。

広島カープ

西村です。

昨日の日本シリーズは9回裏2アウトからサヨナラ満塁ホームランという劇的な一発で日本ハムが第5戦を制し、日本ハムが日本一に大手をかけました。

脚本でもあるのかと思うような見ていて面白い劇的な試合が続き、全国視聴率も高いようです。特に広島地区では視聴率が非常に高く、平均視聴率は50%前後、瞬間最高視聴率は60%超と32年ぶりの日本一に広島県民の期待が表れています。

カープは日本一となった32年前を含め過去6度日本シリーズに出場しており、そのうち5回は7戦目以降での決着と、もつれる展開が多いようです。

32年前も阪急ブレーブスを相手に3勝3敗ともつれて迎えた第7戦、ホーム広島市民球場で日本一を決めました。

今回の日本シリーズももつれていますが、これから29、30日とホームでの試合が続きます。

どうなるかは分かりませんが、30日の第7戦には黒田が先発するとの報道もあります。黒田が先発し、引退の花道を飾るとともに地元広島で日本一となることを期待しています。

棚卸資産の決算作業 共通する付随費用の配賦方法

棚卸資産の付随費用の配賦計算

種類の異なる棚卸資産を購入した場合、共通する付随費用を期末棚卸資産に配賦しますが、手間のかかる決算作業の一つです。

その配賦の「やり方」としては、具体的には、次のような方法が考えられます。

①購入代価の比で按分する方法

②購入数量の比等で按分する方法

③購入代価の大きなもののみに一定基準により配賦する方法

④付随費用を期末時に一括して売上原価と期末棚卸高の比で按分し、期末棚卸高に加算すべき金額を計算する方法

 

購入代価の比で按分する方法

一つの例で考えてみましょう。

【設例】購入代価(計 2,000,000円)

商品A(500個) 750,000円

商品B(500個) 1,000,000円

商品C(250個) 250,000円

付随費用は120,000円 発生(内訳:引取費用40,000円、買取事務費・検収費32,000円、支店までの運送費48,000円)

この場合、買取事務費・検収費と移送費用で購入代価の3%超であるため、これらも取得価額に配賦しなければなりません。

①の方法によれば、商品Aの取得価額は次のように計算されます。

購入代価75万+付随費用の配賦額4.5万(12万×75万/200万)=795,000円

 

購入数量の比等で按分する方法など

②の方法によれば、商品Aの取得価額は次のように計算されます。

購入代価75万+付随費用の配賦額4.8万(12万×500個/1,250個)=798,000円

③の方法として、例えば、商品Cに配賦しない場合には、商品Aの取得価額は次のように計算されます。

購入代価75万+付随費用の配賦額51,428円(12万×75万/175万)=801,428円

最後に、期中の仕入購入代価の合計を1,000万円、期中に発生した付随費用を80万円、期末棚卸高200万円(うち商品Aが75万円)と仮定した場合の④の方法では、商品Aは、次のように計算されます。

イ 80万×200万/1,000万=16万(期末分)

ロ 購入代価75万+配賦額6万(イ×75万/200万)=810,000円

これらのうち、一つの方法を毎期継続適用し、種類、品質、型等の異なるごとに、各棚卸資産に配賦することになります。

貢献度評価への転換

近年“成果主義評価制度”が広く採用されていますが、さらに、最近ではその“成果”を、“貢献度”を基準として評価する制度である“貢献度評価”へ転換する企業が現われています。

 

“貢献度評価”とは

“貢献度評価”とは、“成果”を個人やチームの業績を目標達成度などの評価に止まらず、その“成果”がチーム業績に貢献した度合を基準として評価する制度です。

その評価対象は、結果としての業績のみでなく、成果を生み出した目標達成プロセスでの行動も含まれます。

 

“貢献度評価”のコンセプト

ゲイリー・ハメル ミシガン大学教授が中心となり、世界トップクラスの経営学者達によって2008年に開催された会議で提唱された「マネジメント20」のコンセプトに基づいています。それは、「これからは、人間味あふれる組織が大切である」とされ、それは以下の3点に集約されます。

○チーム業績重視

○チームでの振り返り促進、真摯なフィードバックから社員同士で学び合う

○個別のフィードバックに基づき、チーム全体への貢献度を総意で決定

これは、心の通い合う「信頼関係」に満ちた職場環境の大切さを説くもので、組織と人について次の3点を指摘しています。

・人材を活かせない場合に悪いのは組織であって人ではない。

・本来、人間は主体的に行動し、創造性も有し、情熱を傾けて仕事をしたいと思っている。

・組織がそれを妨げずに本人の力を解き放つことが大切だ。

 

経営者・管理者の留意点

“貢献度評価”を導入する際は、「チームとしての目的・目標の達成とチームへの貢献度を重視する」ため、目標設定の段階から、社員が「自分達の目標が、所属する組織やチームの目標に繋がっているか、個々の役割に期待されている貢献を目指すものか」を相互に確認しながら目標設定を行なうよう誘導しましょう。また、目標達成度の自己評価では、チーム目標への貢献事実に関する仲間からの真摯な相互フィードバックに基づいて行なうよう指導し、その上で上司の評価を行ないましょう。

租税回避策は報告しないと罰

租税回避策報告義務の対象となるもの

報道によると、①節税策提供に対する割高な報酬がある、②提供節税策について他言無用の守秘義務が約されている、③1年間で億円単位の損失を意図的に作り出している、というような3つの基準のどれかに該当するとその節税スキームは報告義務の対象になります。

 

すでに国際的には以前から制度化

自分の作戦を相手に告げてからゲームをするようなもので、誰がまともに報告に応じるのだろうと、不思議に思いましたが、米国や英国、カナダなどいくつかの国ではすでにこの情報開示制度は導入済みで、日本は一歩遅れている、のだそうです。

米国での租税回避策情報開示制度導入は1984年で、既に32年の歴史があり、英国では1998年、カナダでは1988年、オーストラリアでは1981年です。

 

先行制度の機能の有効性?

ただし、米国では、EUから1.5兆円追徴されたアップルも、英国に26億円の自主納税をしたスタバも、その他のグローバル多国籍企業も、米国国家として、EU等からの圧力に対して共同して守るべきものになっており、これらの企業の行為は、租税回避ではない単なる節税をしているだけのようで、情報開示制度があっても、現実的にはどれほどの実効性を伴っているのか、疑わしい限りです。

 

義務的報告制度の導入理由

外国でも、租税回避という用語には合意された定義がないと云われており、専門家によって販売される高度なスキームは経済的実質を盛り込んだ自然な取引の様相を持ち、税務当局としても過度な租税回避商品を通常の税務調査で見つけることがかなり困難と認識するに至っているようです。

日本での創設予定の租税回避策開示制度は、税務行政当局の調査能力の限界をカバーし、法の不備部分を早期に明らかにし、法令改正により抜け穴をふさぐとともに、租税回避行為を早期に発見し、租税回避案件への重点調査を行うことを目的にして設けられる制度です。

 

あまりにも原理矛盾

しかし、有効に機能させるには、あまりにも、根源的な原理矛盾を抱えている制度です。租税回避行為への抑止力にはなるとしても、義務的報告制度への対策的対応が研究され、有りのままの素直な対応は限りなく有り得ないように思われます。

租税回避策、税理士に開示義務

租税回避とは

日本での解釈としては、脱税は違法な行為、節税は予定された合法行為、租税回避は合法だが行為計算否認規定により不当な行為とされる可能性のあるもの、です。

でも、完全親会社が子会社に自己株を取得させて欠損金創出をした上で更正期間経過後の欠損金利用可能期間に連結納税を選択したIBMには租税回避の意図は認められないと判決されています。

他方、適格組織再編の特定役員引継要件を充たすための形式的な役員就任では役員の実質を備えていないとして、YAHOOは租税回避のための規定の濫用をしていると判決されています。

両判決は、むしろ反対の結論だった方が整合性があります。一般に、租税回避は100%“NO”とも“YES”とも言い切れないグレーゾーンと解されており、その定義的解説はますます難しくなっています。

 

英語では

英語でも、Tax Saving は節税の意味で、これが問題視されることはありません。

それに比べ、英語でTax Avoidance と言われるものは、不当な租税回避行為、とのニュアンスで理解されているようで、日本語の租税回避よりもネガティブです。

米国では、Tax Planningは大きな市場をもっており、Tax Planning商品のことをTax Shelterと言い、これには必ずしもネガティブなニュアンスはありません。

米国では、Aggressive Tax Planning としての商品たるAbusive Tax Shelterと言われる、過激な、過度な Tax Shelterが問題視されています。

 

国際的潮流としての問題視

2015 年10 月5日に公表されたOECDの「税源浸食と利益移転(BEPS)プログラム」の最終報告行動計画12 では、「Aggressive Tax Planning」について、政府への報告を義務化すべしとしています。

最近の新聞報道によると、日本でも、租税回避策を実行したら、そのスキームを税務当局に報告すべしとの制度が来年度の税制改正で立法化されるようです。実施は2018年度からで、報告義務違反には罰則があり、租税回避策を作る税理士や租税回避策の提供を受ける企業が報告義務の対象になり、報告義務の有る税理士は顧客企業のリストの提出も求められます。

棚卸資産の取得価額 購入代価3%以内の判定

棚卸資産の付随費用

棚卸資産の取得価額は、購入代価のほか、購入のために要した費用及び販売の用に供するために直接要したすべての費用(付随費用)で構成されます。この「付随費用」は外部付随費用と内部付随費用の2種類に分類されます。

外部

付随費用

引取費用・荷役費用・運送(海上)保険料・購入手数料・関税ほか
内部

付随費用

買入事務費・検収費用・選別費用・移送費用・保管費用ほか

 

一部の内部付随費用の取得価額算入は任意

内部付随費用は、どの棚卸資産に掛かったものなのか識別することが難しい面があります。そのため、法人税の通達では、下記の費用が購入代価の概ね3%以内であるならば、取得価額に算入しなくても構わないという簡便処理が認められています。

① 買入事務、検収、整理、選別、手入れ等に要した費用

② 販売所等から販売所等に移管するために要した運賃・荷造費用等

③ 特別な時期に販売するなどのため長期にわたって保管するために要した費用

また、③以外でも棚卸資産の保管費用についての原価算入は任意とされています。

 

購入代価3%以内の判定

この3%以内であるかどうかの判定は、共通的に発生する付随費用については、一定の基準により、棚卸資産の種類等(種類、品質及び型)の異なるごと、かつ、所在場所ごとに評価している場合には、その単位ごとに配賦して判定することができます。

【例】①購入代価

A商品(600個) @1,000円(600,000円)

B商品(400個) @500円(200,000円)

②A・B商品の買入事務費 10,000円

③B商品のうち200個は支店へ移送した

その移送費用 3,000円

この場合、②の買入事務費の配賦額は10円(10,000円/(600個+400個))、③の移管費用の配賦額15円(3,000円/200個)となりますので、次のように判定されます。

A 10円/1,000円=1%<3%

B(本店) 10円/500円=2%<3%

B(支店) (10円+15円)/500円=5%>3%

支店のB商品については、決算で付随費用(500円×5%)を含めて棚卸資産に計上しなければなりません。

2つのはしご

専門職の活躍が事業推進のカギを握っている企業では、よく“2つのはしご(複線人事)”を活用しています。

“2つのはしご”は、等級制度に管理職系統と専門職系統の2つを準備し、賃金制度・人材育成制度などの人事賃金制度と関連付けて運用する“複線型人事制度”で、それに対置するのは昇進ルートを管理職系統のみとする“単線型人事制度”です。

 

“2つのはしご”が生まれた背景

パラレルに設定される“2つのはしご”採用の背景には、次のように企業側・社員側それぞれのニーズがあります。

①企業が、市場・顧客・技術・法律など外部環境の変化に対応していくため、新商品・サービスの開発などに専門職の育成・活用が不可欠となってきたこと

②管理職系統だけの昇進制度だけでは、多様化した社員のロイヤリティーを維持することが困難になってきたこと

 

“2つのはしご”の姿

通常、次の“2つのはしご”が用意され、それぞれ等級制度を基軸として、賃金制度・人材育成制度・評価制度・目標管理制度などと連動して運用されます。

①会社全体や部門の運営を司るポジションである管理職へのキャリアパス・管理職等級制度

②上記①とパラレルな位置付けで、担当分野における深い知識・技術・経験をもち、かつ担当事業領域で、相応の影響力を行使して貢献できるプロフェッショナルへのキャリアパス・専門職等級制度

③上記①②の等級は、「人の格付け」ではなく、「仕事の格付け」であり、職務内容の変更や、経営上の重要度が変われば、等級の変更が行なわれる「役割・職務等級制度」である

 

経営者・管理者の留意点

“2つのはしご”を効果的に活用し、社員の活躍に結び付けるために次の点に留意しましょう。

①“2つのキャリアパス”にある個々の社員にとって、ストレッチな(努力してようやく手が届く)水準の目標設定へ誘導すること。

②「成果と貢献したプロセス行動の事実」に注目して、会社・部門目標への貢献度を基準として評価すること。

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